Rola kontrolingu w contact center

Autor: Marta Sypuła | Data dodania: 15.09.2013| Komentarzy: 0
Tematy: kontroling marketingowy | marketer+ 3(10)

 

W czasach wzmożonej konkurencyjności wszyscy menedżerowie zastanawiają się, w jaki sposób maksymalizować zyski przy jednoczesnej minimalizacji kosztów. Menedżerowie odpowiedzialni za procesy zachodzące w contact center dodatkowo myślą o tym, w jaki sposób zwiększać wydajność pracowników, tak aby osiągali oni jak najlepsze wyniki, zwiększali swoją efektywność i maksymalizowali poziom obsługi oraz satysfakcji klienta.

Początkowo na nasz rynek kontroling w contact center wprowadzany został przez firmy zagraniczne mające swoje oddziały w Polsce, które z powodzeniem stosowały rodzime metody zarządzania contact center w naszej rzeczywistości. W dzisiejszych czasach struktura firmy i jej „korzenie” straciły na znaczeniu – powoli kontroling staje się „branżową codziennością”. Niestety, dosyć często wskaźniki i miary wykorzystywane przez menedżerów jako narzędzia kontrolingu stosowane są w sposób „dosłowny”, pozbawiony cech logicznego myślenia, dostosowania do warunków i środowiska, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, a nade wszystko celu, jaki chce ono osiągnąć.

Reklama

Obsesyjne szukanie złotego środka i odpowiedzi na pytania: ile powinna trwać rozmowa i jaki jest akceptowany w branży poziom wskaźnika zysku oraz próba zbliżenia się do satysfakcjonujących wyników finansowych, mimo zastosowania pojęcia kontrolingu, wcale nie muszą przybliżyć firmy do realizacji założonego celu. To właśnie od niego należy wyjść: jaki cel ma nasze przedsiębiorstwo, jakim budżetem dysponujemy, jaka jest specyfika procesów, które realizujemy lub obsługujemy (w przypadku outsourcingu usług cc) oraz jakie są charakterystyka i specyfika naszych klientów. Na tej podstawie należy oszacować najbardziej optymalny i realny do osiągnięcia poziom wskaźników i miar.

Wszelkie działania kontrolingowe, realizowane sztywno według „branżowych wytycznych”, mimo osiągnięcia zadawalającego poziomu przyjętych wskaźników mogą nie pomóc w realizacji celu, jaki został postawiony, bo to od niego należy rozpocząć – od określenia celu właśnie.

Kontroling w contact center

W contact center rola kontrolingu sprowadza się przede wszystkim do usprawnienia pracy działu bądź pracy całej firmy – w przypadku działalności outsourcingowych. Mówiąc prościej: należy wykorzystać możliwie wszystkie szanse na usprawnienie zarządzania działem, minimalizując przy tym zewnętrzne zagrożenia.

Istotną rolę w call center odgrywa planowanie. Za jego początek możemy uznać etap składania zapytań ofertowych, podczas którego określone zostają kwestie takie jak: charakter i rodzaj projektu call center, cel projektu (górna granica osiągnięć), zasięg działania projektu, grupy docelowe, liczba kontaktów, częstotliwość korzystania z nich, aż w końcu liczba osób zaangażowanych w projekt po stronie zleceniodawcy.

Po zaplanowaniu przychodzi czas na koordynację działań. Termin ten można sprecyzować do koordynacji działań sprzedażowych bądź operacyjnych. W praktyce oznacza to uściślenie obowiązków działu sprzedaży, tak by można było łatwo zweryfikować efekty pracy konsultantów, stosując raporty bądź programy monitorujące realny czas pracy. Także obsługa partnerów handlowych niesie ze sobą wyzwania wymagające dobrego rozplanowania czasu, nakładu pracy zaangażowanych w nią osób oraz przewidywanych efektów.

Od planowania i koordynacji działań łatwo przejść można do optymalizacji procesów. Systemem, który optymalizuje procesy zarządzania relacjami z klientem, jest CRM (ang. Customer Relationship Management). Obszarami jego zastosowań są m.in. sprzedaż bezpośrednia i sprzedaż przez partnerów, portale do obsługi klientów, zarządzanie zamówieniami czy zarządzanie marketingiem i kampaniami. Odpowiednio prowadzony kontroling pomaga w osiąganiu przez call center wyznaczonych wcześniej celów. Ogromną rolę pełni tutaj odpowiednie zmotywowanie pracowników. W osiąganiu celów przydadzą się trzy wymienione wcześniej składniki kontrolingu, czyli planowanie, koordynacja i optymalizacja.

Wpływ kontrolingu na realizację celów i wyniki call center

Jaki jest realny wpływ kontrolingu na realizację celów i wyniki call center? Przy dobrze dobranych i konsekwentnie realizowanych metodach – duży. Warto wspomnieć tutaj o obowiązkach kontrolera projektu, w którego rękach spoczywa tak naprawdę zarządzanie projektem. Kontroler musi mieć na uwadze kompetencje osób podejmujących wszelkie decyzje projektowe. Musi też wykazać się umiejętnością przewidywania rozwoju wydarzeń w cyklu realizacji projektu. Zwykle rozwojem wydarzeń jest wywiązanie się systemu informacyjnego skierowanego na wyniki gospodarcze i całość zarządzania projektem (ma za zadanie wspomóc proces zarządzania). Wśród zadań kontrolera znajdzie się oczywiście doskonalenie metodyki działań, dzięki której skutecznie będzie mógł on dążyć do realizacji celów, takich jak stworzenie warunków instytucjonalnych, organizacyjnych, proceduralnych, metodycznych czy informacyjnych potrzebnych kierownikom projektów do realizacji postawionych przed nimi celów.

Poza doborem kontrolera należy skupić się także na kosztach istotnych dla całościowego wyniku finansowego firmy. W celu zoptymalizowania wyników najlepiej ograniczyć koszty prowadzenia call center. Ideałem jest oczywiście sytuacja, gdy przy minimalnych kosztach udaje się osiągać maksymalne wyniki. Dynamika rynku sprawia jednak, że osiągnięcie „stale wysokich przychodów” przy jak najmniejszych kosztach nie jest czymś prostym, o ile w ogóle możliwym do osiągnięcia. Gdy jednak stoimy już przed zadaniem zredukowania wydatków, to w pierwszej kolejności przeanalizować należy: faktyczne koszty utrzymania stanowisk, koszty utrzymania powierzchni biurowej, zarządzania, zużycia sprzętu oraz nieprzewidziane koszty biurowe. Przykładowo: na pracownika, którego wynagrodzenie wynosi 1300 zł netto, firma miesięcznie wydaje 2800 zł. Kontrolując wydatki, warto zasugerować się dobrymi praktykami, do których należy np. wspomaganie działań przez systemy informatyczne. Pomaga to telemarketerom wykonywać pracę niekiedy nawet ze zdwojoną efektywnością.

Trudniej jest zarządzać kosztami, które nie do końca da się skontrolować. Niektóre z nich generowane są przez czynnik ludzki (w tym „zdarzenia losowe”), inne mogą wynikać z trudnych do przewidzenia decyzji konsumenckich czy wahań na rynku.

Kontroling call center w działalności firmy – rola kontrolera

Miejsce kontrolingu i kontrolera w strukturze organizacyjnej firmy jest wciąż trudne do określenia. Można wręcz pokusić się o stwierdzenie, że kontroling funkcjonuje „obok” głównej działalności firmy. Oczywiście w miarę doprecyzowania roli kontrolingu w danym projekcie call center kompetentnego i doświadczonego kontrolera ustawić możemy w istotnym miejscu w hierarchii przedsiębiorstwa.

Istnieje kilka tendencji, które zdążyły się wykształcić przez lata stosowania kontrolingu. Według nich kontroler nie powinien na przykład zajmować kierowniczego stanowiska, będąc jednak jak najbliżej zarządu. Również obszar jego działań nie powinien się zbyt rozszerzać, tak by rola kontrolingu nie stała się dla contact center rolą nadrzędną.

Badania wykorzystywane w kontrolingu

Przy zagadnieniu kontrolingu w call center zwróćmy uwagę na badania rynkowe, takie jak analiza oraz segmentacja rynku. Taka analiza ma na celu przede wszystkim umożliwienie obsługi rynku m.in. poprzez trafne przewidywanie decyzji konsumenckich. By ją przeprowadzić, należy zarejestrować występujące w danym momencie i miejscu zachowania rynku. Do obszarów badań analitycznych należą: rynek – jego atrakcyjność i zachowania poszczególnych segmentów, nabywcy – ich obecność w poszczególnych segmentach oraz motywacje do zakupu konkretnych produktów, konkurencja – czyli zapoznanie się z „przeciwnikiem” i racjonalna ocena swoich szans w starciu z nim, ale także weryfikacja tego, co nasza firma ma do zaoferowania. Ostatnim, ale nie mniej istotnym elementem, o którym warto wspomnieć, mówiąc o analizie rynku, jest analiza zewnętrznego otoczenia. Pozwala ona przyjrzeć się różnym jego składnikom (jak np. życiu politycznemu, ekonomii czy zapleczu technologicznemu) oraz zastanowić się nad tym, jaki wpływ ma ono na obecną i przyszłą działalność firmy.

Mówiąc o segmentacji, bierzemy pod uwagę jasny podział grup docelowych, do których kierujemy produkt. Grupy te różnią się podatnością na poszczególne narzędzia marketingu, stąd produkt już „na starcie” powinien być dostosowany do wymagań wybranych segmentów. W call center segmentacja nie jest czymś pierwszoplanowym. Trudno w obiektywny sposób ocenić bowiem „wartość klienta”. Można mieć jednak wpływ na to, jaki rodzaj usług czy produktów skierujemy do odbiorców – różnice między nimi będą tutaj dotyczyły np. wieku i płci. Specjaliści od zarządzania działami call center zgodnie przyznają, że kluczem do utrzymania jego klientów jest możliwość dostosowania obsługi do różnych klientów oraz elastyczne podejście do pracy z nimi.

Chcąc opisać segmenty rynku B2B i B2C, będziemy musieli kierować się nieco innymi kryteriami. O ile w przypadku kontaktów B2B istotną rolę będą pełnić profil działalności, wielkość firmy, oferowane produkty/usługi, struktura firmy i obszar jej działania, tak w przypadku kontaktów B2C najważniejszymi kryteriami są: cechy demograficzne i psychograficzne, siła nabywcza, preferencje klientów, sposób użytkowania produktów, jak i sam styl życia.

Kontroling wydaje się być narzędziem przyszłościowym: rośnie nacisk na jak najdokładniejsze rozliczanie się z realizowanych projektów, w call center rośnie także liczba usług konkurencyjnych na wysokim poziomie, a wraz z nimi – presja. Wdrażanie kontrolingu powinno przebiegać powoli i z należytą precyzją. Tym, co może pośrednio wiązać się z wdrożeniem kontrolingu do danej firmy, jest konieczność wprowadzenia tzw. podwójnej rachunkowości – zarówno na potrzeby zarządzania, jak i realizacji przepisów o rachunkowości. Poza kontrolingiem w call center niezwykle popularny jest też kontroling marketingowy. Wiele firm właśnie od niego zaczyna swoją „przygodę” z kontrolingiem.

Najprawdopodobniej ten sposób zarządzania stopniowo będzie rozszerzał się na kolejne obszary gospodarki.

Artykuł powstał we współpracy z Dorotą Cholewą (copywriter) i Martą Roszak (starszy specjalista ds. PR w Grupie Marketingowej TAI).